Newsletter Resonance

Face à la demande croissante d’individualisation des parcours de développement des managers, faut-il se tourner vers la formation ou le coaching ?
Abordons quelques angles facilitant cette réflexion :

Quelles sont les compétences à acquérir ? Des méthodes, des bonnes pratiques, des outils ou de manière plus générale des savoir-faire relèvent plus souvent de la formation. Parallèlement un changement du savoir-être, même si les stages de développement personnel ont beaucoup progressé en efficacité, relève davantage du coaching. Celui-ci s’inscrit dans une durée plus longue et permet au manager de vaincre ses résistances dans le regard bienveillant de son coach.

Quel est le contexte de développement ? Les évaluations sur le terrain le montrent bien ; les managers ne réussissent que partiellement à mettre en œuvre dans leur propre environnement des principes généraux développés en formation «je change mais mon entourage résiste, dans mon entreprise c’est beaucoup plus compliqué». Dans ce cas, net avantage au coaching qui se construit à partir de la réalité du manager et s’ajuste en fonction des réactions de son environnement.

Comment passer à l’action ? Il est fréquent de rencontrer des managers ayant suivi nombre de formations, capables de citer de nombreux de concepts ou techniques de management, mais… incapables de les appliquer. Un coaching leur permet d’oser passer à l’acte, sécurise une stratégie de changement que le manager n’aurait pas tenté seul par manque de courage ou par peur des conséquences. Enfin, il lui permet d’exprimer tous ses talents même cachés.

Un exemple d'intervention

Un grand groupe industriel entreprend le coaching de son Directeur Financier. La thématique porte sur son aptitude à déléguer, qui reste limitée malgré une formation au management.

L'enjeu de ce coaching n'est pas tellement d'apprendre à ce Directeur à déléguer en s'organisant différemment, ce qu'il a déjà appris dans la formation. Il s'agit plutôt qu'il accepte l'idée que sa valeur professionnelle est désormais plus élevée dans la qualité de son management que dans son expertise technique personnelle.

Sa résistance au changement est forte car il lui est demandé de faire le deuil d'une compétence qui lui a justement permis d'accéder à sa position de dirigeant. Mais cette position de dirigeant requiert à son tour le développement d'une nouvelle compétence relationnelle. Cette compétence comprend l'aptitude à développer ses collaborateurs en leur déléguant des dossiers de plus en plus complexes.

Il s'agit là d'un thème fréquemment rencontré dans l'univers des fonctions à forte composante technique. Le collaborateur doit passer "d'Expert qui manage" à "Manager qui demeure un expert". La responsabilité du coach est dans ce cas de travailler sur son changement identitaire.

	Toute l’équipe de RESONANCE Coaching vous souhaite une année 2008 en harmonie avec la symbolique de ses chiffres… c’est à dire toute en rondeurs… En ce début d’année, chacun face à ses objectifs devra viser juste quant aux moyens à mettre en œuvre pour les réaliser. 2008 apportera comme ses devancières son lot de changements et, pour un manager, réussir le changement passera probablement par se changer lui-même. Il nous est donc paru intéressant de traiter dans cette newsletter du développement des managers à travers une question qui nous est souvent posée : formation ou coaching ? Le temps des managers sera plus que jamais précieux, une raison supplémentaire pour faire le bon choix. Bonne lecture

	Développer ses managers : formation ou coaching ? Face à la demande croissante d’individualisation des parcours de développement des managers, faut-il se tourner vers la formation ou le coaching ? Abordons quelques angles facilitant cette réflexion : Quelles sont les compétences à acquérir ? Des méthodes, des bonnes pratiques, des outils ou de manière plus générale des savoir-faire relèvent plus souvent de la formation. Parallèlement un changement du savoir-être, même si les stages de développement personnel ont beaucoup progressé en efficacité, relève davantage du coaching. Celui-ci s’inscrit dans une durée plus longue et permet au manager de vaincre ses résistances dans le regard bienveillant de son coach. Quel est le contexte de développement ? Les évaluations sur le terrain le montrent bien ; les managers ne réussissent que partiellement à mettre en œuvre dans leur propre environnement des principes généraux développés en formation «je change mais mon entourage résiste, dans mon entreprise c’est beaucoup plus compliqué». Dans ce cas, net avantage au coaching qui se construit à partir de la réalité du manager et s’ajuste en fonction des réactions de son environnement. Comment passer à l’action ? Il est fréquent de rencontrer des managers ayant suivi nombre de formations, capables de citer de nombreux de concepts ou techniques de management, mais… incapables de les appliquer. Un coaching leur permet d’oser passer à l’acte, sécurise une stratégie de changement que le manager n’aurait pas tenté seul par manque de courage ou par peur des conséquences. Enfin, il lui permet d’exprimer tous ses talents même cachés. Un exemple d'intervention Un grand groupe industriel entreprend le coaching de son Directeur Financier. La thématique porte sur son aptitude à déléguer, qui reste limitée malgré une formation au management. L'enjeu de ce coaching n'est pas tellement d'apprendre à ce Directeur à déléguer en s'organisant différemment, ce qu'il a déjà appris dans la formation. Il s'agit plutôt qu'il accepte l'idée que sa valeur professionnelle est désormais plus élevée dans la qualité de son management que dans son expertise technique personnelle. Sa résistance au changement est forte car il lui est demandé de faire le deuil d'une compétence qui lui a justement permis d'accéder à sa position de dirigeant. Mais cette position de dirigeant requiert à son tour le développement d'une nouvelle compétence relationnelle. Cette compétence comprend l'aptitude à développer ses collaborateurs en leur déléguant des dossiers de plus en plus complexes. Il s'agit là d'un thème fréquemment rencontré dans l'univers des fonctions à forte composante technique. Le collaborateur doit passer "d'Expert qui manage" à "Manager qui demeure un expert". La responsabilité du coach est dans ce cas de travailler sur son changement identitaire.
	Vous aussi, envoyez-nous vos questions en indiquant vos coordonnées à info@resonance-coaching.com. Nous y répondrons directement par mail ou lors d'un prochain numéro de cette newsletter.


	Janvier 2008